审视领导决策风格，预估四大运营商重组后的战略调整

行业巨变，战略应对复杂性增大

08年行业的开年大戏可谓精彩纷呈。一是行业的重组进入倒计时，几乎所有的业内人士都预测先重组再发牌，甚至说2月份国务院常务会议已经批准了这一重组方案，但是该方案同时也受到业内人士的齐声批判，说是不能解决目前存在的中移动一家独大的格局，经过三到四年的市场竞争，会重新形成垄断性格局，大家认为简单的基于资产组合式的合并并没有考虑行业特有的发展规律，特别是移动的替代性和三网融合带来的新挑战，也没有考虑到已经形成的市场集中力量对业务的垄断惯性；二是监管政府发生重大变动，原来基于三网融合推进考虑的综合性监管机构出乎意料没有成立，而是从工业和信息化融合的角度成立了工业和信息化部，政府似乎对信息化的发展指出了一条新的道路，那就是基于对我国处于工业化后期的基本判断，认为用信息化改造传统产业，提升我国工业的技术含量、附加值和国际竞争力，促进工业由大变强是今后一个时期的核心任务，这也是我国结合信息化和工业化，走一条跨越式发展的新型工业化道路的关键手段。

一条行业线，一条政府线，交织起来为今年的行业演变增添了很多值得期待又充满变数的场景。在这样一个变革的主线下，TD商用、奥运举办、4G标准推进等标志性事件又将在全年的不同时段为行业掀起更大的波澜。诸多变数，让我们的电信企业在战略转型中面临的机遇和挑战不可遇见性增大，决策应对的困难和复杂程度提高了。

双重身份，领导决策风格影响显著

环境决定战略，当我们将目光聚焦在行业重组风口浪尖上的六大运营商时，最想看到的是作为行业发展的主体，他们将如何应对这一环境巨变所带来的机遇和挑战。大家也都知道，我们的电信运营商都是国有企业，大型央企，集团公司层面除联通外基本上是国有独资，联通是几家国有单位为打破当年的垄断所成立的一家有限责任公司。特别是除铁通和卫通外，四家主导运营商基本实现了整体上市，各个省公司都已经成为具有境外上市公司性质的外企，在我们国内，就出现了这样一个有双重身份的公司体系存在，一方面是有整套上市公司经营体制和机制的运行规则，另一方面是在内部的管理风格和管理文化上存在明显的国企痕迹。而这样一个国企的内核在真正决定公司的日常经营行为。随着现在企业社会责任浪潮的兴起，四大运营商在战略、服务、投资和内部管理体系上正在为此进行重大调整，比如大家都在做的村通工程，比如公益活动，节能减排，绿色行动，比如有的企业正在推行的CSR社会责任管理体系，逐渐推行的社会自愿者行动，等等不一而足。我们也都知道国企的真正老板是国家，是代表全体人民的政府，作为政府出资人代表的国资委，是这些运营商的实际老板，我们的电信企业自从脱离行业主管部门-----原邮电部之后，经营目标和行为就在为新老板的要求----资产保值增值而奋斗，而不是以前政企合一性的行为，市场化的进程和利益最大化的目标改变了企业业绩评价标准，但是企业领导人的委托代理制和中组部干部任命制又让这些位置更象一个政治领导岗位，虽然企业给领导者有股份，但是并不能自由行使自己的期权，这样一种股权激励并不是对国企老板的核心管控手段。几年一届的任期制和流动性使得企业隔几年就要在战略定位、关键举措、组织调整和人事决策上进行一轮更迭，这样的更迭对企业的稳定性运营和长期战略性投入冲击很大，正是这样一个国企根本性质的特点，决定了企业的战略决策受到很强的领导者风格影响的。所以本文从领导者决策风格的角度对四大运营商的下一步战略调整做出自己不成熟的预测，用来和业内同仁进行交流，期待得到大家的思想碰撞，并借此为企业提供一点有益的启示。



确定假设，推演战略调整动向

从评述研讨的角度，限于文章篇幅，我要强调在本文中，一是沿用目前重组版本说法；二是只在战略层面上做初步讨论；三是只做定性思考，不做定量研究。

首先要提出我的假设是：重组后各运营商获得一个全业务的运营牌照，这个全业务

的内涵与原来比较狭义的基于通信网的固移业务组合不同，而是基于三网融合的综合信息服务:通信+多媒体信息服务+综合信息解决方案的概念；在这样一个边界下，我的核心假设包括如下几点：

1、  行业重组在今年发生，全业务竞争时代来临

2、  中国移动与铁通合并，TD扩大规模商用

3、针对中国移动的非对称管制趋严，市场地位受到限制

4、移动在未来三年仍然占据个人市场主导地位，话务量和业务量庞大但增长放缓，个人数据业务增长迅速，手机上网和宽带接入业务仍是核心增长点

5、  社会信息化进程加快，运营商随之加快向信息服务提供商转型，信息服务的难度和工作

量都在加大

6、  各运营企业网络建设环境不会缓和，资源约束紧张，投资的结构性调整难度增大，科学

决策的复杂性增加

其次本文要建立一个讨论的基本框架，明确战略推演的内容点：



第三，要深入分析这次人事上的传闻，有些信号我们是可以解读的，具体人选的安排我不做讨论，但是，一是三大新运营企业都实行了董事长和总经理分设，这样既是对国有企业深化改革，推进法人治理结构完善的重要举措，也是进一步加强决策科学化的有效方式，但是良好的愿望和制度设计，不一定有好的执行效果，还要取决于各个公司的执行能力和班子成员的利益平衡。二是都进行了从事固定和移动领导经验的人选组合式搭配，确保每个公司的专业化决策水平；三是在人选的考虑上，保持一把手的稳定，以确保公司战略和文化风格的延续，对公司的上层管理不做大的冲击，大家都知道战略是需要稳定式推进的，隔几年来个翻天覆地的变化，是不可取的。否则会带来至少一到两年的剧烈人事变动和经营策略的变化，既不利于经营一线的执行，还会带来利益阵营的反复调整。在当前产业形势和市场环境日益变动的情况下，在市场开放和国外企业准备积极进入的情况下，在稳定发展是第一大局的情况下，这样的安排应该是一个综合考虑的平衡性结果。这样，下文就可以在这样的条件下去进行战略的预测了。所以基于此，我认为：

一、新中国移动（中国移动+铁通）：

由于铁通在2007年只有2000万固定用户，近500万宽带接入用户，165亿的收入，7万的员工，它对目前中国移动的资源和能力补充很有限，是一个移强固弱的结果，而且固网是一个弱全网，主要在沿铁路线和主要铁路局所在重点城市有固网资源，但是光纤投入不足，对家庭市场没有很强的竞争实力，难以开展三网融合性业务。作为中国移动的管理层，获得全业务牌照的诱惑更大于拿到一个小固网公司，当然在宽带接入上的业务增长是一个利益点。因此，根据中国移动领导决策层的稳定性来看，企业文化、战略定位和长期战略目标不会做大的调整，如果要变动，也是在定位和目标上进行适度的文字变动，比如定位调整为突出移动优势的或者具有区域综合优势的移动多媒体运营商，坚持移动方向的发展应该是不变的，因为世界上现在最有前途的两张网，一个是移动网，一个是互联网，中国移动的战略发展方向应该是深入开发移动互联网的服务价值，在有移动属性的行业里进行深度的信息化服务，同时借助网络无国界的优势进行海外市场拓展，无论是新兴市场的并购、控股式发展还是对发达企业参股式投资，只要是获得新的收入和利润增长就好。在业务和品牌方面，新的中国移动到是遇到一个决策，是重新打乱原有的品牌体系还是延伸现有的模式，需要思考，特别是对集团客户和行业信息化缺少客户导向的品牌设计，使得公司难以在集团客户市场上进行有效的策略整合，市场的不整合也让公司的后台运营和网络支撑体系难以建立一体化的运营机制，在集团客户市场上的反应能力就会受到削弱，光凭个人市场上的优势迟早是难以为继的。重组后中国移动面临的运营难题还包括两个移动网络的协同发展，一张是现有以EDGE为核心的GSM网络，另一张是TD网络，目前随着TD的扩大商用，一系列的问题接踵而来，网络优化、渠道建设、终端定制销售和服务、业务定价、业务支撑系统建设、客户外部感知差异的平衡、3G业务的服务投诉处理等具体问题对中国移动的3G市场带来挑战。在新的战略执行情况下，公司的组织架构也将面临巨大调整，如何整合铁通固网业务部门和人员，如何运行TD网络，如何面队中国电信完全的客户事业部制式的市场挑战，都是要解决的关键问题。目前，中国移动为了保持上市公司业绩不受冲击，在集团层面上相对独立地运作TD网络，或者对下一步的铁通采取市场化和上市公司式的做法，竞聘人员、淘汰分流、业务在集团部门层面上进行融合都是可能的举措。将来公司有可能在业务运作方面进一步建立客户导向和扁平化的机构，以增强市场的反应速度。我个人判断，未来两年内公司的财务状况还是稳健趋好，但是成长速度会适度放慢，业绩没有问题，利润由于市场的集中和惯性，在08年还会强劲增长，09年随着新增市场的分割和语音价格的进一步下降，公司的收入增长面临巨大挑战，而且收入的放缓会继续影响资本开支，这样对正准备加强固网宽带能力建设的公司来说，是一个尴尬，因为当你削减移动投资的时候对手正在加大移动的投资，这样竞争优势会进一步缩小。但是利润还有得到一定的保证，公司的股价会有适度的波动，但是下降的幅度不会很大，当然这与外部整个金融形势还有密切的关系。

二、新中国电信（中国电信+联通C网）：

对于新电信来说，由于拿到的是一个7000万容量4000万用户的2.75G的CDMA网络，升级3G很容易，投资也不大，因此是得到一个移固比较全面均衡和强大的网络，特别是在南方二十一省具有相当竞争优势的全业务网络，而且公司已经对移动业务有了比较清晰的定位，它不会冲击整体的战略定位和组织架构，更多是在业务体系的丰富完善方面进行了有益的补充。由于公司已经定位综合信息服务提供商，因此在文化和战略定位、目标方面不会有大的变动，而且个人、家庭和法团客户导向的事业部体制已经基本建立起来了，所以业务的整合只会在运营层面上推进，而且是在三个客户事业部内进行组合调整，这样对公司的冲击不大，有效避开了在客户营销和服务保障方面的混乱，同时全业务的加强也会对三大客户品牌建设起到充实的作用，应该说中国电信的管理层巧妙地在运营层进行了组合式重组，让新公司的磨合成本降到最低。在移动业务方面，公司一是要加强新增市场特别是农村和集团市场的争夺，二是三重打包加强家庭市场的综合捆绑优势，这些都是对移动有着很大的杀伤力。但是，麻烦也有，那就是C、G两网的剥离和财务清算，这可能会消耗公司不少的管理精力，降低市场效率，还有就是对新网络的投资能力还没有移动强大，这样在一定程度上限制了网络优势的发挥，第三就是C网的高额营销成本和向4G的演进路径不明，都会让投资者和公司对新电信下一步的发展感到担忧。今年电信将在三大客户导向的体制下进行全面的调整，并逐渐向省公司和本地网层面推进，随之而来的流程、考核体系和人事变动也会为公司的运作产生更多的管理压力。新中国电信这条大船将在人们的注目下先慢后快的向前航行。

三、新中国联通（中国联通G网+中国网通）：

对于新联通而言，由于拿到了北方十省的强大固网，应该说是有了一个移固相对均衡、北方更具全业务竞争优势的网络体系。它的文化会有较大变化，因为两个实力相当的公司合并，管理层也会做较大的调整，构建新文化、新战略定位和目标的可能性比较大，C、G两网的漫长剥离过程会影响公司在市场上快速开展业务，确保高质量的服务有一定的难度。在客户市场的选择、业务的组合设计方面，应该和新电信没有什么两样，及易形成跟随性战略，但是新联通的后发优势在于G网能够直接走WCDMA路线，现在对它的最大麻烦是前几年对G网的投入不足，业务性能刚刚到2.5G，还不是一张精品GPRS网络，所以在市场上没有什么技术优势，但是老网通的宽带能力较强，公司一直以来通过宽带战略加强能力建设，特别是大客户的服务捆绑力度较大，在加上在北京的战略地位和其他政治资源，应该是作为的。在市场选择上，如果公司坚持中低端路线，扩大市场规模，提高G网盈利能力，就可以在较短时间建立新的竞争优势。新公司如果要有好的业绩表现，不应该简单通过削减成本的做法，因为全业务竞争的先期大家都在投入，拼网络性能，抢渠道，降价夺用户，比拼服务来加强存量有价值的客户保留，所以可以适度多点投入，虽然第一年业绩会有点难看，但是这种能力优势会在以后几年持续发挥良好作用，战略就是这样，一定要有所选择，一定要在较长跨度期内思考全局性问题，不能学国外短期财务业绩导向，也不能简单受到资本市场的压力而轻易变动自己的战略决心。要学会资本市场短期盈利导向和公司长期战略发展的平衡，做基业长青的公司，那才是真正为投资者负责。至于在组织结构方面的整合，将是新联通长期而艰巨的任务，特别是管理人员和文化的融合，会有很多挑战。它不象新移动或者新电信，是强并弱，公司是弱弱组合，所以整合起来难度较大，缺少强势资源和核心领导力量，公司将在内部的复杂整合中艰难前行，但是如果有正确的战略选择和持续稳定的投入，新联通会走出一个稳健上扬的行情来。