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在网通的日子，是一段美好的回忆，见了很多人很多事情，有的光怪陆离，有的振奋人心。但是很快网通就没了，成为历史的一段记忆也好，闹剧也好，多年以后自然会有人去给予一个客观公正的评价，但是在面对即将网通即将失去，新的联通集团又将粉墨登场的时候，似乎应该正视一下网通的现状、历史作用和问题，以供未来的新公司能够更好的发展。说实话，最近单位在搞全员营销，自己的任务也没卖出去，心情也不好，但自己还在克制自己的情绪，力图比较客观的评价一下网通的现状。
经营陷入困境，传统语音业务下滑速度超过承受能力，新增长业务面临压力，增长速度缓慢，无法有效弥补收入差距。集团战略定位空洞，无法落地实行。研发力量分散，且目标不明确。
以我所在的地市看，话费出账收入比去年同期已经下降了25%左右，就这样来说，在我所在的省我市网通在语音保有上还是处于中等水平了，可想全省出账收入也应该下降了很多。面对这样的压力，套餐层出不穷，包月电话也以套餐的形势出台了。可是毕竟是夕阳产业了，江河日下是趋势。
而新增长性业务，宽带面临电信的竞争，北方是网通的主战场，网通处于守势，电信作为后来者可以说是攻势。（只说南北拆分后的事情，原本大家都是一家，哎，南北拆分真是瞎搞，或者是闹剧，最后玩的网通死了，电信赔1100亿去弄个C网）尽管看似网通守势上有优势，但是在资费跟进上，守势就是一种负担。这种负担在禁止竞争协议停止后尤其明显。电信作为新进者，可以不断的降低资费吸引用户，对于电信来说，即使降低资费只要能招揽来新用户就等于增加收入，而网通作为守方，每降低一次资费就等于现有收入要降低，所以导致电信总比网通的资费便宜。总体来说，这是一种负合的游戏，作为本地主导的固话运营商，网通还要比电信更加关注着宽带的ARPU，最终导致网通的宽带的价格总比电信贵，活动总比电信的少，消费者得到的实惠总比电信的差。对比北电信，似乎南网通的破坏力就差了很多。
近年，网通又提出了转型战略，形成了文件处处谈转型，机构不停调整适应转型，业务发展不断向转型深入的奇特景象。但是所谓转型又是什么呢？该怎么搞呢？似乎是集团有集团的想法，不同省公司有不同的想法，各地市级分公司有各地的做法。从集团来说，从所谓全国第一视频网站 CNCMAX到前不久刚刚推出的网上冲印和什么网络电视机，产品花样层出不停，但又似乎没有一个成型的东西支撑转型。各个省对转型的理解更是千奇百怪，有说电脑捆绑宽带就是转型的，有做网站的，有学马云做电子商务的，真是集IT行业之万象，开句玩笑话，要想知道IT行业都包括什么，就去把网通各省的转型业务看一边也就全知道了。真是包罗万象，形态万千，集IT之全部，笑天下之大方。
在风风火火的转型背后，到底我们看见了什么？可能是我深处一个地市级公司，看不清转型的方向，看不懂转型的搞法，而我见到的是，在地市级转型一般就是系统集成，说白了就代购一些设备，然后把线都窜起来，这样的业务就是所谓的ICT？就是未来的发展方向吗？肯定不是。再说省公司的商务网站，功能什么都没有的情况下，就敢拿出去卖钱，一个用户好几百，员工都不能理解这个网站的价值所在，就要出去发展，结果也是可想而知。在这里没有抱怨省公司的意思，因为省公司也有业绩指标考核，压力也狠大，也要千方百计组织收入，但是这样的网站费了狠大的力气去做，到最后在产品未成型前就拿出去卖，能不能收回成本呢？怀疑 中！此外，电子商务到底怎么搞，是需要进一步探索的。当网通眼红阿里巴巴的时候，可曾想过那些复制阿里巴巴而死去的先烈们？其实中国电子商务人人都在讲阿里巴巴，人人都在学阿里巴巴，又有谁做出了第二个阿里巴巴，没有。这里的原因很多，有机遇问题，管理问题，人的问题，但更重要的是体制问题。大家可以去看看，中国做大的电子商务网站基本都是通过VC（风险投资）搞起来的，都是私有企业，国企就不是能够玩的起电子商务的，至少在目前的环境下，不可以！！坚决不可以！！体制的东西束缚这国企的思想，做电子商务必须有那种前几年不挣钱光投资，后面大翻本的准备。可是国企呢,一届领导就干三年，干不好就走人了，谁肯为后人栽树呢？今年投资，明年不见效益就放弃了，甚至上半年投资，下半年就要出利润，这都是违背规律的东西，注定国企在电子商务上搞不好！而且玩IT的公司，领导的个性就是财富，要有一种敢于拼搏的精神，但是国企的领导受到体制的束缚，基本不可能！！有个性敢拼的人，犯错的机会就多，犯错多了，也就当不上领导了！
说到这里，还是再说转型的研发吧，为了转型，专门成立了研发中心，还一赌气把研发中心这个机构设立到了地市级公司。这不是再搞笑？？我见识少，但也算在IT行业中认识几个朋友，据他们介绍，中国的IT研发公司大部分是做软件外包的，独立研发能力基本不足。那么我有个疑问，连专业研发公司都做不了研发，网通拿什么支持到地市级都可以独立研发？设立这个机构的目的是什么？》作用又有什么？难道找几个刚毕业的大学生就敢号称有研发团队吗？请别毁掉研发团队这个名词了！！虽然已经被软件公司毁的差不多了，网通就别火上加油了！此外，省公司的研发能力也很值得怀疑！！
江河日下，是网通真实的写照，不是危言耸听，好在国家重组了，要不明年怎么活，恐怕大家谁也不知道了！！
重组讲政治是最近比较流行的语言了，可以说是时尚用语，就和今年过年不收礼，要收只收奥运卡一样在网通内部流行着，随即而来的就是如波涛汹涌般的历史画卷 ——数万员工在不同的地点呐喊出的声音：我是网通一员工，我为企业做贡献——浩瀚的历史会记住有一批人在网通行将离别的时候在不同地方开展的声势浩大的营销活动——全员营销！！从内心讲，说上面的话的时候，我内心充满了羞愧，因为就在写上面文字前，我刚刚又骗了我家亲戚，卖出去了一套奥运卡，理由是收藏价值巨高，升值空间无限！！我是个网通草民，没有老总，主任们那么多的关系网络，家庭条件也不好，没认识什么有钱人能买这种收藏品，只能靠欺骗亲戚、朋友或者他们给予的怜悯。
还是说说全员营销吧，什么营销的人都去干吗了？股东为什么就把职工值钱了？高管的前途建立在职工的血汗基础之上了，这类疑问或者是发泄我们都不提了，只从弊病上分析：一、全员营销，尤其是目前的全员营销，确实难度狠大，对于一般职工，甚至是一些于外界联系狠少的部门主任都狠难完成，奥运卡是什么？近似是一种明晃晃赤裸裸的抢劫，如果不是用公家钱买或者贪官污吏买，谁会买？产品定位还是商务礼品，呵呵，不知道是网通市场部的人脱离社会还是都是理想主义，难度不知道现在办事都是点现金了，或者我见识少，那位看官是市场部主任，请留个言，告诉我一下，今年过年你给老总送礼的时候，是不是也准备用奥运卡送去！！电脑加宽带，配置低价格比市场价格高，号称是省公司统谈回来的，厂家直接发货，不得不佩服啊，这要是平时省公司零购几个电脑回来得多少钱啊？就算我们认为这是谈判能力问题，但想想，堂堂的网通拿货价格还不如个批发商，哎，还不值得我们反思吗。二、任务指标下发的过程中，有谁想过指标分解的合理性吗？难道不知道这个东西是卖不出去的吗？还总拿团队观念说事情，一说就是都是团队中的一员，要为团队做贡献。晕死了。 别不懂装懂学人家IT企业张口团队闭口团队了，知道不知道团队的核心之一是相互的尊重，基础是共同的文化，共同的理想，请问在网通管理者和职工的理想一样吗？双方有过真正意义上的尊重吗（请注意，这里的尊重不是敬畏和敷衍趋势）？，而不是说在收入完不成的时候被拉去掏钱买收入。说白了，职工只是打工者，工作的目的是为了生存，为了收入，特别是当一个企业没有一个正常的竞争环境，人才培养机制的时候，工作的目的更是单纯，没有了发展没有了上升空间，人活的没有理想只剩下现实，现实就是那么一点收入，如果这点东西再被拿走可想而知员工的情绪了。所以当领导们说员工不配合全员营销的时候，也请想想，公司的管理上有没有上面的问题！三、想问问市场部，网通要市场部有什么作用呢？就是需要一个部门核算一下每个员工、每个部门都需要承担多少任务吗？如果答案是这样的话，我恭喜你们，天上掉馅饼，被你市场部主任捡到了！当每次所谓经营分析会的时候，当你滔滔不绝在台上慷慨陈词讲着几个固定的营业指标，除了会想个小灵通补贴政策或者节日降价促销，然后就开始分解个部门任务的时候，有没有偷笑呢？四、对那些直接采取员工买断的地方，请领导学习一下劳动法，要知道那是违法行为。
我不是愤青，已经过了那个岁数了，可是我不得不说出这些，因为我爱这个企业，希望未来的新联通不要这么搞了！！重组前的种种怪事，我们能理解，因为固话确实在没落，必须找到收入来源。但是新联通不是，有着全业务 经营的能力，一定要抓住机遇.希望能在固定电话、移动手机、宽带联合上真正做出点东西。转型没有错，新联通也需要转型，需要做内容，但是请集团公司的领导考虑一下，要做就要耐心扎实的做，哪怕是投资几年没有产出，要有做最好的内容的决心，另外研发队伍的水平一定要提高，一个集团就要把最好的研发团队弄在集团层面，从待遇、发展等多方面实施真正的IT化管理，省公司层面的研发就要变成配合者，两者的关系要理清，别弄的集团的研发是集团的研发，省公司的研发是省公司的研发，我们没有那么大的力量、人才支撑这样的研发。理想状态是集团研发团队做框架型设计，省公司做一点框架内的本地落地设计，市公司也别搞笑了，取消研发吧，一个地市级单位，能做的也就是把已经研发好的东西调测开通，并在客户的使用过程中即时反馈客户需求。真的，别研发了！！此外，关于全员营销，我判断新联通在发展初期，不会停止使用这样的营销手段，毕竟实力比移动还是有差距的，但是请领导们考虑好下面几个问题:一、全员营销的业务，不能是难度太大的，否则员工压力大，影响正常工作；二全员营销要坚持正向激励，而不是现在的正向激励为主，扣钱为辅。凭良心说，一般情况下公司组织全员营销时，如能完成任务，公司都会有一笔奖金分给员工，不完成才会扣，但是在任务特别重，难度特别大，特别是增加了对部门领导景升考核的全员营销中，就变了味道，领导想的是主要目的是督促大家去营销，可到了职工这里，就成了扣钱，公司领导的决策和部门的执行出现了偏差，到最后无形造成了领导和职工的离心。所以全员营销不是不可以搞，而要弄清产品的目标客户、分清难度、任务分解要充分考虑领导、中层、职工的身份上的差别和承受能力。别弄得胡子眉毛一把抓，什么产品不行了，就全员营销.避免企业内部不和谐的现象，减少企业内部的离心力。
