在转型战略的指引下，电信企业面临着市场定位的转化，“服务”和“客户满意度”成为保证企业发展、赢得市场竞争的关键因素。然而，传统的业务和运营流程需要变革，因此一些运营商引入了业务流程再造（BPR)项目。
电信企业运营机制和流程的科学合理很大程度上影响着提供业务的速度。通过业务流程重组实现“以网络为中心”向“以客户为中心”的转变，打破原有多个业务流程并存而且互相独立的格局，形成立体的企业业务价值链，一切以市场和客户为中心，就会加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度。市场定位转换呼唤BPRBPR(业务流程再造)就是以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标，对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
传统的电信业务流程存在很多问题。企业的组织结构管理能级较多，电信企业的组织结构呈现金字塔形，导致企业管理的链条加长，信息传导和沟通成本急剧上升，运行效率降低，阻碍了企业的进一步发展；企业组织机构部门严格按照职能划分，影响企业整体功能的发挥，企业按照职能来设置机构，各部门独立行使职责，必须进行不断的组织与协调，在协调环节出现障碍以后，就会影响企业的整体反应速度，造成企业运营的低效率；集中的企业经营决策权与灵活的市场营销形成矛盾，电信市场机会稍纵即逝，营销人员必须具有相应的经营决策权，才能快速地把握住市场机会，争取竞争的主动权；用户的利益往往不能最大化地保障，传统的业务流程是为企业管理服务的，没有对用户全过程服务的相关流程，很难向用户提供更加全面、高质的服务；传统业务流程的片段性和集成性并存，整体性的流程由于任务性质和承担者的知识背景等不同而被分割，而应分散的流程由于职能的因素集合在一起，突出表现在部门职能之间或是交叉或是空白，以职能为中心的业务流程明显落后于时代的发展需求。
那么，BPR该如何推进？BPR与电信企业的运营支撑系统的关系如何？最近几年，业界对TOM和eTOM给予了很多关注，其实TOM描述的就是电信运营企业的生产流程，而eTOM则从企业全局的视角将TOM的生产流程扩展成企业的运营流程。应该说eTOM给出的是电信企业运营流程的一个模板，很多运营商正是以它为蓝本，根据自身特点，结合企业的战略定位和现实的竞争环境，实施关键业务流程的重组，以增强核心竞争能力。一般而言，电信运营商普遍需要进行重组的关键业务流程包括：大客户流程、网络资源管理流程(包括网络资源规划与建设、网络资源调配等)、收入管理流程(包括计费流程、账务管理流程、结算流程等)、合作伙伴流程等。此外，不同的运营企业根据自身的特点，也会在业务提供、服务保障、产品规划、业绩考核与管理等方面进行流程的再设计。BPR实践紧扣市场主题从目前的实践来看，运营商在转型的过程中非常重视BPR的施行和推进，并把“以客户为中心”贯穿于BRR的全过程。
以某市电信公司为例，该市电信公司业务流程重组主要包括五个方面内容。一是对本地网组织架构的调整。该市电信公司按照BPR的理念，结合企业实际，在对企业目前的组织架构进行深入调研分析的基础上，按照新的流程，有针对性地实施组织架构调整，精简非增值环节，确保机制的最优化。二是对客户的获取和保留流程的重组。该市电信公司在对大客户的获取和保留方面已有了一套较为完整的业务流程，但仍须通过实施业务流程重组，对业务流程进行完善，实现大客户流程的优化，以加快企业对客户需求和市场竞争的响应速度，并借业务流程重组，探索出更适应市场和客户需要的商业客户和公众客户流程。三是对网络资源调配流程（SLA）的重组。该市电信公司实施BPR，通过在前后端间签订具有可操作性的SLA（服务水平协议），实现对前后端的约束，并在SLA的条款中落实企业的经营理念，通过具体的条款起到引导和驱动作用，在兼顾企业近期、中期和长期发展目标的同时，最大限度地利用好本地网资源，最终实现企业收益的最大化。四是对滚动性投资管理流程的重组。通过划分战略性投资和滚动性投资，建立以市场需求为导向的滚动性投资预算流程，并根据投资吸引力对本地网滚动性投资进行ABC分类，采取不同的投资策略，提高投资回报，同时使用六类节资方法节约每个投资项目的资本支出。五是建立科学合理的关键业绩指标体系（KPI）。该市电信公司通过实施BPR，逐步建立一套科学合理的关键业绩指标体系，并有效地落实到岗位，使个人收益直接与其绩效挂钩，充分发挥和调动员工的积极性与能动性。同时，逐步将企业目前单一的绩效考核方式向新的绩效管理模式转变，实现管理者与员工之间的绩效沟通，不断提高工作业绩。
在推进BPR的过程中，该市电信公司紧扣“时间、空间、质量、成本”四大关键要素实施流程重组，成功构建三层营销体系架构，强化产品策划能力及执行力。通过实施渠道组合，缓解渠道冲突，充分发挥渠道作用。按照两级和分层的工作思路，建立市县两级客户响应部门，实现跨区域与属地业务需求的分层集中响应。建立两层SLA协议体系，使其真正成为前后端链接的纽带，同时打造供应链，开发更多的利润源，推进IT支撑流程运转，实现流程固化、落地，统一绩效考核实施平台，实现管理与生产的紧密结合。
通过该市电信公司的实践，BPR项目实施所产生的阶段性成效已逐步凸显，在第二年全面实现预算目标，BPR项目评估关键指标T2值均优于T0值；以有效组织收入为特征的经营竞争能力有明显提高，各客户群满意度均有大幅提升；以客户响应提速为标志的服务质量和工作水平有明显改善；以优化资源配置为重点的管理控制水平有较大程度提高，网络资源利用率和准确率得到进一步改善，人力资源结构更加合理，组织架构更加扁平化；以观念转变为切入点的新型企业文化已初步形成。BPR对企业转型意义深远随着各电信企业转型进程的继续推进，BPR对于电信企业的意义也逐渐显现出来。
在建立适应市场化运行的内部组织结构方面，通过业务流程再造可以改变电信企业的组织体系结构，以经营工作为中心，将企业的管理职能机构改造为企业的运营管理机构，直接面向市场和客户；通过BPR，使客户服务真正成为企业的核心，传统的业务流程是以企业的管理为核心的，业务流程的起点和归宿都是管理，企业需要再造以后的业务流程，以客户为起点和归宿，一切围绕着客户的利益来运行；可以提高企业的运营水平，企业通过流程再造，改变原有的组织机构模式，取消与客户服务和市场竞争不相关联的内容和环节，组织机构的运行效率将大幅度提高，运行成本将大幅度降低。
通过以上的分析也可以看出，以市场为导向推进BPR，将显著优化企业运营流程，并且将“客户意识”和“服务意识”通过流程再造的过程体现到企业的各个层面。但同时，BPR不是一朝一夕的事情。随着市场竞争的日益深化以及企业对自身定位认识的日益清晰，仍需要我们不断地对流程进行再造。
