免费内容:
当前，传统电信运营商正面临转型的课题——从“做大”转向“做强”；从老国企转向施行法人治理的上市公司；从传统的话音数据传输者转向综合信息服务提供商。笔者认为，转型中的企业文化战略在深层次上决定着转型的成败。
文化战略是转型向纵深发展的必然方向
从客户角度看，传统运营商首先面临着服务与业务模式的转型，然后是支撑业务发展的网络转型，紧随其后的是经营管理层面的转型，而经营管理转型的核心便是企业文化转型。
在不少企业中，一些老生常谈的管理理念在执行中却似是而非。例如，“以市场为导向”的理念肯定是耳熟能详了，但运营商对客户的申告投诉，还经常四平八稳地走自己的流程，迟迟不回复或切实解决客户的问题；“以客户为中心”的理念几乎逢会必讲，但一些大客户的项目依然出现了工期延误、工程质量等问题；“业绩至上、加强考核”的目的在于重绩效、促发展，但实际的考核并没有和真正的业绩挂钩，没有起到任何激励作用。追根溯源，这些现象背后是企业文化在起着潜移默化的作用：运营管理方面，职能管理衍生的本位主义还在分割着流程管理的协作效率；客户服务方面，还存在以网络为中心的文化残余；员工管理方面，尚残存着论资排辈的文化阴影；股东回报方面，还存在大打价格战造成国有资产流失的苗头。
IBM前CEO郭士纳认为：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。”对于传统运营商来说，多年的“成功经验”已经形成了某种文化，而在转型的大环境下，很多文化因素已成为转型的阻力。因此，缺乏新型企业文化的创建，转型战略必将受到企业内部旧思想、旧习惯的掣肘和既得利益集团的抵制，最终难以向纵深发展。只有夯实企业文化战略，重塑适应新形势和长远发展的企业文化，才能推动转型向纵深发展。
正确认识经营管理中的三个核心观念
企业文化的核心是一套被信奉和付诸实践的基本假设和价值理念。这包括企业对环境和自身角色要有基本的价值判断，如企业使命和愿景；要有处理外部、内部各相关利益者关系的基本原则，如企业的核心价值观、经营宗旨；要有自身的精神风貌和工作作风，如企业精神；要有正确的内部管理和运营的基本思路，如企业的市场观、管理观、人才观等。最关键的是要正确认识以下三个核心观念。
第一，以人为本。一些企业谈以人为本，实际上是以中高层管理人员为本，甚至搞“一人为本”，即老板为本。实际上，在利益诉求上，以人为本是关注广大全体员工的整体利益和长远利益，特别是当内部利益发生冲突时，要以普通员工尤其是一线员工为本，关注他们的发展和切身利益。在决策流程上，以人为本就是要充分发挥广大员工的知情权、建议权和监督权，鼓励员工参与企业民主管理工作。
第二，业绩至上。“业绩至上”是在片面追求投资规模、忽视效益回报，评价和使用人才时“关系导向”重于“业绩导向”的情况下提出的。企业需对业绩形成全面的认识：当期的各种指标数字固然是业绩，如收入、利润、ARPU、用户数增长等，同时，业绩还应该包括对企业长期盈利能力的培养，如员工素质的提高、网络能力的升级维护、企业品牌的塑造等。要谨防片面的业绩观造成“压力锅文化”。比如，安然公司凡事拿业绩说话，“赢者获得一切”。结果，高层管理者为保住位置，不惜虚报收入和隐瞒债务，最终导致公司破产，高管锒铛入狱。
第三，以客户为中心。以客户为中心，实质是以创造客户价值为中心，这样的价值创造过程贯穿了企业的各个环节。首先，企业要坚持以客户为中心的营销理念，主动、深入挖掘客户需求，从简单地提供语音和数据业务到提供完善的解决方案，从建立以技术属性为中心的网络品牌、业务品牌到建立以客户需求和体验为中心的客户品牌，从单纯为客户提供服务到创建互动的、忠诚的客户关系。其次，企业要建立高素质的营销服务队伍，理顺前台和后台的工作流程，优化客户服务体系。其三，企业还需要搭建面向客户的、基于流程的柔性组织结构和统一的IT支撑平台。
恰当处理企业文化建设中的若干关系
企业在发展过程中会自然而然形成自身的企业文化。当这种文化与企业的发展阶段不相适应的时候，就面临一个更替建设的问题。企业文化建设是一个系统工程，包括理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等各个层面。企业文化最终必然会表现为员工群体的自觉行为，因此，以员工为受众，在企业文化建设中企业必须处理好以下几个辩证关系。
1.攻心与换脑
企业文化建设，一要培养精神动力，二要转换思考方法，要攻心与换脑并用。一方面，要积极地与员工真心沟通，加深情感，形成凝聚力；另一方面，还要善于改变员工思路，启迪员工智慧，与时俱进，塑造新理念和新方法。
2.言传与身教
对于企业文化建设而言，各级管理者既要言传，更要身教。要通过正面宣传和灌输，培育积极健康的工作氛围，鼓励创新，重视人才。同时，企业文化更深层次是企业里的潜规则，管理者要以身作则，敢为表率。否则，管理者的言行不一会导致整个企业文化变成两张皮。
3.说服与强制
企业文化最终要表现为员工群体的自觉行动。企业文化教育要一手抓养成教育，通过宣传、培训等活动，说服员工应该怎样改变和怎样做；同时要加强考核，在考核制度上一定要体现企业文化的价值取向，将企业文化理念融入到KPI指标体系中。
4.造势与做事
企业文化建设要善于造势借势，更要认真做实事。一方面，要入耳、入眼、入心，标语口号上墙，歌舞活动上场，营造人文氛围；另一方面，还要与企业的经营管理实际结合，与职业化、高绩效的工作结合，将文化建设落实到制度和流程上。
5.理念在先与制度在先
企业文化建设中一个常常模糊不清的问题是，理念在先还是制度在先，即是先有理念，然后形成了制度，还是先有制度，从规范中产生出相应的理念。其实，根本在于企业发展在先、利益在先。一般而言，高层管理者基于战略思考，产生了理念，并创新相应的制度；而制度的实施在更广泛的范围内，促使广大员工对该理念达成共识，并最终形成企业文化。
6.观念创新与人员创新
企业文化建设是观念上的革命，一方面，要通过思想政治工作、精神文明建设、培训等举措来引导员工的思想转变；另一方面，要通过制度的规范来推动员工尽快完成思想的转变。但是，真正改变人的观念是很困难的，而企业要在新的环境下持续发展，必须要有相适应的理念。于是，就面临人员创新的问题，引进适应需要的人才，而那些不符合新型价值观念的员工则要退出企业。企业文化建设必须观念创新和人员创新并举才能奏效。
建立科学的企业文化建设管理体系
许多著名的跨国公司，如IBM、HP等，都有优秀的企业文化。但这些公司并没有专门的企业文化建设部门或职能，其企业文化是在创始人无与伦比的感召下，在长期的经营实践中潜移默化形成的。与之不同，中国通信运营企业没有经过市场经济的长期洗礼，就面临经济全球化和通信行业转型的诸多挑战。在这样的大背景下，企业文化建设实际上是个调整、矫正的过程，而不是单纯从无到有的培育过程。这决定了在当前情况下，企业文化建设不是一个自发的过程，而是有计划、有组织的建设和调节过程。因此，就需要依托一个完备的管理体系来保障企业文化的建设，其中包括战略评估体系、执行体系、监控体系与考核体系（见下图）。
1.战略评估体系
企业文化建设应该在坚持战略导向的前提下，重视战略评估体系。这包括对发展环境的战略评估、企业自身状况及战略方向评估和文化现状的评估，并在此基础上提炼企业文化理念。这是运营商塑造企业文化的触发器。
2.执行体系
企业文化重在执行。企业文化的执行体系主要是企业文化建设实体活动的组织体系，包括企业文化的宣贯、企业的管理制度建设、企业独特习惯的建立等。
3.监控体系
企业文化监控体系主要是对企业文化建设情况的动态监控，可分为三个维度，即理念是否适合、理念是否认同、理念是否贯彻。理念是否适合主要是监控文化与企业未来的契合度，是方向问题；理念是否认同主要是监控员工对文化的认知度，是认识问题；理念是否贯彻主要是监控文化是否落地生根，落实到制度、流程和员工行为中，是实践问题。这三个维度是一个螺旋式上升的过程，推动企业文化建设水平的不断提高。
4.绩效考核体系
将企业文化纳入企业业绩考核体系，把企业文化建设效果与业绩考核挂钩有利于企业的长远发展。目前对企业的考核主要是基于财务指标的考核，如收入、利润、投资回报率等。但财务指标是滞后指标，其本身并不能反映发展的本质和驱动因素。企业文化指标能够在一定程度上体现企业的持续发展能力和核心竞争力，可以弥补财务指标的缺陷，更均衡地考核企业业绩。当前，应该把握转型的深刻内涵，即以人为本、以客户为中心、讲绩效，在企业文化的指标体系设计中，既要有结果性指标，如顾客满意度、员工满意度等，又要有过程性指标，如企业文化培训宣讲人次等。
（作者单位：中国网通（集团）有限公司）
