亘古以来，变，是唯一的真理。进入21世纪后，世界电信格局发生了巨大的变化，信息通信技术的快速发展使得网络不断升级，业务边界日趋模糊。电信、计算机和文化产业融合步伐加快，很多百年老店式的电信企业在严峻的市场面前无所适从，步履维艰；而更多目光敏锐的企业先后吹响了转型的号角，纷纷迈出了转型的步伐。转型是电信企业应对危机的适时之举，是企业决胜市场的必然选择。
电信业本身就是一个高投入、高风险的行业。电信企业的转型战略实施成功的案例为数不少，但是由于转型不当而造成重大损失，甚至使企业陷入困境、导致破产的情况也俯拾皆是。据麦肯锡的统计，全球电信业的转型项目有70％结果未如预期，甚至以失败而告终。可见转型的风险巨大。转型，意味着打破传统的运行方式和原来的平衡状态，重建一种新的、更高级的平衡，是完全颠覆式的变革。如果转型在战略方向和战略实施中出现重大疏漏，那么对企业将会是灭顶之灾。因此，转型需要企业各层级从观念到行动的步伐统一，上下前后的协调联动。
旁观国外的电信转型实践，亲历中国电信企业的转型历程，对电信转型的感悟最终归结到两个字：“变”和“稳”，思维模式求变，经营实施求稳。
思维模式求“变”
转型是一种颠覆性的变革，对电信企业的每一个人都是痛苦的选择。长期以来，电信企业习惯了传统的运营模式和盈利模式，习惯了以一张全程全网提供全面的通信服务，习惯了“月租费”+“通话费”的收费模式。这种传统模式完全是“电信为王”的模式，网络是盈利的基础，电信运营商是盈利的主体并且是全部，没有也不需要其他的合作经营者，传统的盈利模式维系了电信运营商长期的高发展和高回报。但是，今天的电信市场环境对电信运营商的传统盈利模式产生了颠覆性的冲击。
在通信服务领域，传统的通信业务收入占了各运营商收入的大头，基本收入的保持对电信企业的生存有着至关重要的意义。经营者的思维定势，决定了其更关注现有市场的争夺，后果是市场的价格竞争越来越惨烈，大家都在怨天尤人，抱怨对方不按游戏规则出牌，抱怨监管机构对市场控制不力，抱怨市场的竞争格局不平衡。其实跳出这样一种怪圈去看问题，在传统的通信服务领域，思维模式的转变更为关键。把眼光投向客户，去更深入地了解和体验客户需要什么个性化差异化的通信服务，去发掘还有什么客户是我们忽略的和还具有发掘潜力的，以此整合和提升我们的通信服务业务与产品，可以将简单的降价策略转化为建立在洞察客户价值基础上的营销谋略；可以将经营者的目光从单纯关注眼前市场引向更加广阔的市场天地。这一切的前提是，传统电信经营者要转变传统的思维模式，要俯下身来深入地了解市场和客户，这些观点讲起来容易，也一直在提，但是要真正转化为电信运营商尤其是传统国有企业员工的切身体验，是从观念到行为的艰难转变。
单纯的通信业务提供的开拓空间毕竟有限，“转型”概念的出现，为电信企业的企业家和经营者指出了“柳暗花明又一村”，也就是要在提供基础通信网络和通信服务的基础上，通过做信息服务的提供商，提升客户价值，建立电信运营商新的盈利模式，重塑电信辉煌。转型从表象上看，是企业经营领域的延伸和经营业务的拓展，但是转型的关键还在于电信运营商从企业家到普通员工的思维模式的根本性转变。
涉足信息服务领域是必须的，但如何涉足首先要摆正心态，切忌全面占领信息服务的所有领域。电信经营者在长期的通信业务经营中，习惯了“我的地盘我做主”的经营理念，习惯了对整个产业链的绝对控制地位，习惯了做“甲方”的感觉，自觉不自觉地会将这种理念和感觉带到信息服务业务的经营活动中。信息服务领域表面上看都是基于底层网络提供上开展的各种业务，好像没有什么是运营商不能做到的，那么为什么要眼睁睁地看着这么多的“肥肉”落入别人的口中而不一一揽入自己的怀里？这种观念非常危险，信息服务领域的诱惑极大，但涉水很深，要求对每一个领域客户和市场的理解细致入微，要求完全以客户为主的解决方案，这些都是传统电信运营企业有待在实践中揣摩和提高的。实事求是地讲，现在的电信企业文化还缺乏足够的开放性、前沿性和宽容性，还不足以支撑我们去全面完成这样的信息服务解决方案，而且传统电信运营企业暂时还不能成为端到端的全面信息服务供应商。因此，切忌对信息服务领域全面进攻，应该选择几个电信企业有能力和优势做好的领域，做深做透，而对更广范围的信息服务领域，要有“示弱”的精神，要建立与其他信息服务提供商的合作机制，摆正心态，寻求共赢。传统电信运营商要想转型成功，必须首先认识到在信息服务领域，电信运营商再也不能“一家独大”了，不要想永远和绝对控制整个行业，而要以一种提供者和服务者的心态，以合作的精神，与其他或大或小的信息服务提供者一起，追求客户价值最大化，做共赢的市场，并追求更大的共赢。
经营实施求“稳”
“转型”现在已经成为传统电信运营商的共识，是大势所趋。转型需要从企业家到经营者到每一个员工的思维模式转变，这是一个求“变”的过程。但另一方面，转型的过程是艰难的，充满曲折和困惑，转型成功不易，大型的国有电信企业又很难向小公司那样“船小好调头”。因此，转型在过程中，战略实施万不可冒进，必须求“稳”，在战略方向、重大投资、模式创新等方面要坚持稳健经营。
从企业经营上看，转型会改变原有的模式，经营者在摸索探寻新的经营模式时，不可避免地会面临很多风险。包括战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。因此，电信运营商有必要建立一个完整的风险预警和管理体系，站在企业决策者和经营者的旁观者角度，去理性地审视现实和潜在的风险，去给企业的经营和决策者经常性地“泼泼凉水、降降温”，去动态预见转型中的问题，全面防范转型中的风险，促进企业经营的持续性，去规避短期行为和经营中的风险对企业发展的影响，脚踏实地地实施转型。
风险预警和管理体系是对风险防范的全过程管理。在风险出现的前兆阶段，可以预测风险，监视风险，采取措施预防风险，并为处理风险做好准备；在风险持续阶段，可以清除风险造成的不良后果，并总结经验教训；在风险爆发阶段，可以以极快的节奏和不同于平时的方式进行应急管理。建立风险预警和管理体系，进行预防性和处理性管理，可达到避免、减少风险产生的危害，甚至将风险转化为机会的目的。因此，企业在转型实施过程中，万不可忽视稳健经营，万不可缺少一个风险预警和管理的体系，这样才能在突变的外部环境和复杂的市场经营中确保电信转型的成功。
总之，转型的艰难和别无选择决定了转型风险的巨大。转型，是关系企业长远发展的重大战略问题，是一项长期的任务，不可能一蹴而就。转型，需要在克服困难中探索前行，在保持冷静中挥洒激情，在驾驭风险中把握未来。转型，确是电信业的未来和希望。
